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Coachen & Managen. Lose Notizen zu verwandten Tätigkeiten



Ich möchte hier ein paar meiner Gedanken über die Tätigkeiten coachen und managen clustern. Die Gedanken wurden von mir unabhängig voneinander verfasst. Für den Blog habe ich sie in eine mir sinnvoll scheinende Reihung gebracht.


Eine Anekdote


Ich lernte während meines Studiums einen Supervisor und Coach kennen, der uns unterrichtete. In einer Seminar-Pause fragte ich ihn: „Wie bist du Supervisor geworden? Wie hast du dich ausbilden lassen?“ Er antwortete: „Ich habe mich gar nicht ausbilden lassen. Ich habe verstanden, was Organisationen brauchen. Und dann habe ich einfach angefangen. Mittlerweile supervidiere ich Behörden.“


Integrale Perspektive


Die Antworten auf alle Fragen, die der:die Coachee hat, liegen in ihm:ihr selbst. Dasselbe gilt für alle Problemlösungen. Wer integral coacht, dient dem:der Coachee als Prüfhilfe, Reflektor, Wecker und Verstärker. So lässt man dem:der Coachee die Verantwortung für den eigenen Weg – was gleichbedeutend damit ist, seine:ihre Würde zu achten. Auch beugt dieser Blickwinkel hintergründigen Manipulationen durch die Person, die coacht, vor.


Einfache Lösungen


In Coaching und Management-Beratung kursiert eine Abneigung gegen einfache Lösungen. Der Grund: Viele Coaching- und Beratungsansätze leben von der eigenen Komplexität, z. B. in Form von

  • ausgeklügelten Schrittfolgen

  • komponierten methodischen Elementen

  • eigenen erklärungsbedürftigen Terminologien.

Ich bin der Überzeugung: Je komplexer ein Problem ist, desto einfacher muss die Form der Lösung sein. Zur einfachen Lösungsform gelangt man über einfache Fragen. D. h. nicht: das Problem zu simplifizieren – sondern: sich aus der Verstrickung und Verwirrung seiner Bestandteile herauszulösen.

Sich herauslösen, Lösung: Die Verwandtschaft der Wörter spricht für sich.


Management-Literatur


Ich habe mittlerweile Einiges an Literatur über Management gelesen. Daraus haben sich mir zwei Statements nachhaltig eingeprägt:

Nr. 1: Wer gut managen will, muss wegdelegieren.

Nr. 2: Als Manager:in muss ich nicht alle Infos haben. Ich muss wissen, welche Infos ich brauche, um Entscheidungen treffen zu können.


Management by Delegation, Partizipation & Change


Hier ein paar Mythen: Management by Delegation* führt ins organisationale Chaos. Partizipation ist eine „Falle“. Sie macht Teams ineffizient. Veränderungsprozesse lassen sich nur top-down erfolgreich steuern.**

Mir fällt dazu ein Bild ein: Angenommen, ich will ein Zelt aufbauen. Ich gucke mir dafür ein Foto des fertigen Zeltes an. Das Gerüst aus Zeltstangen ist von außen nicht sichtbar; es befindet sich unter der Plane auf der Innenseite des Zeltes. Weil ich es nicht sehe, denke ich: „Ich habe das Zelt auf dem Foto gesehen. Ich weiß um seinen Sinn und kenne seine äußere Struktur. Deshalb kann ich die Plane so formen, dass am Ende ein fertiges Zelt daraus wird.“ Ich fange an, die Plane zu formen, und gehe davon aus, dass sie sich selbst halten kann. Natürlich knickt sie immer wieder an irgendeiner Stelle ein, und ich scheitere beim Zelt-Aufbau.

Die Mythen kommen genau so zustande: Vielen Organisationen ist nicht klar, dass sie, um das Zelt aufzustellen, auch Zeltstangen brauchen und sie zu einem Gerüst zusammenstecken müssen. Die Organisationen wissen nicht, wie sie sich aufstellen und worauf sie achten müssen, damit alternative und innovative Ansätze erfolgreich werden können.


Die Organisation tief denken


Organisationscoaching und -management sind voll von Standardisierung und Rezeptdenken. Die Krux dabei: So werden, wenn überhaupt, vorrangig Oberflächen-Lösungen geschaffen. Sie scheinen praktisch orientiert, effizient, schnell umsetzbar, vielseitig anpassbar. Für eine kurze Periode bringen sie vielleicht auch eine Optimierung oder Erleichterung. Aber sie wirken nicht nachhaltig und schaffen keine Aussicht auf langfristige Stabilisierung. Der Grund: Sie berücksichtigen nicht (ausreichend) die Tiefen-Ebenen einer

  • aufreibenden Konflikt-Dynamik im Team

  • sich wiederholenden organisatorischen Ablaufstörung

  • Gewohnheit bzw. Verkrustung in der Organisationskultur etc.

Ich war mal in einer Qualitätsmanagement-Sitzung zugegen, wo ein Problem besprochen wurde, das die Team-Kultur der betreffenden Organisation anging. Man hielt Ausschau nach geeigneten Maßnahmen fürs Team-Building. Ein Mitarbeiter sagte zur Führungskraft: „Ich habe gestern im Internet recherchiert, gescrollt und gescrollt. Ich habe einen Haufen Tipps und Tricks gefunden. Aber mein Gefühl ist: Das passt alles nicht für uns.“

Natürlich passt es nicht – jedenfalls nicht, sobald man aufhört, die eigene Organisation oberflächlich zu denken. Sobald man eine Organisation tief denkt, greift kein standardisierter Lösungsvorschlag mehr, kein Rezept. Man muss dann anerkennen, dass jede Organisation ihre eigenen Lösungen braucht. Mehr noch: Sie trägt diese Lösungen schon in sich und weiß die Wege dorthin. Man muss das alles nur*** stimulieren, aufdecken und in sich gestaltende Bewegung bringen.

Der große Vorteil: Die entwickelten Lösungen sind so immer integral. Sie führen die Organisation ein Stückweit näher zu sich selbst. Dadurch entstehen Kraft und Integrität. Bei einem nächsten Problem kann die Organisation dann aus erweiterten Ressourcen und mit mehr Selbst-Sicherheit darauf antworten.


Kreativität in Organisationen


Coach:innen und Manager:innen, die sich mit Change, Transformation und Zukunftsorientierung von Organisationen befassen, sprechen immer wieder von „Kreativität“. Dabei herrscht öfter ein ziemlich eingeschränktes Verständnis von Kreativität vor. Kreativität wird z. B. gleichgesetzt damit,

  • bunte Post-its mit Gedanken zu beschreiben und im Patchwork an eine Pinnwand zu heften

  • großflächiges Rollen-Papier auf einem Konferenztisch auszulegen, im Kreis drum herumzulaufen und in Worten und Zeichnungen drauf zu brainstormen

  • unterhaltsame Rollenspiele zu machen, um etwas über Reibungspotenzial in der Team-Dynamik herauszufinden und zu erkunden, wie es sich ggf. produktiv machen lässt.

In all dem kann sich Kreativität offenbaren, natürlich – muss aber nicht. Zur Kreativität gelangt man nämlich nicht, indem man im Voraus festlegt, in welcher Form sie sich ausgestalten wird. Kreativität sucht sich ihre Kanäle, Mittel und Formen selbst. Sie verlangt Offenheit im wahrsten Sinn des Wortes und macht sich denjenigen zugänglich, die ihr mit Lust auf Überraschungen entgegenkommen. Wer in der Organisation auf Kreativität setzen will, tut gut daran, von Künstler:innen zu lernen – oder von Coach:innen, die in künstlerischen Praktiken erfahren und profund geschult sind.


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*Management by Delegation meint laut Erno Marius Obogeanu-Hempel das „Führungsprinzip […], Aufgaben und die damit verbundene Verantwortung auf Mitarbeiter:innen zu übertragen. Dabei kann es sich um Routineaufgaben, aber auch um neue Herausforderungen und Veränderungen handeln.“


**Diese drei ‚mythischen Statements‘ las ich in Instagram-Posts zu den Hashtags changemanagement und newwork.


***Nur ist an dieser Stelle leichter gesagt als getan, weiß ich.


©Foto pixabay

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